主持人：这几年中国建材在产业化发展步伐很快，据我们了解主要得益于联合重组成长模式，这种模式和传统兼并重组有什么样的区别？

　　宋志平：并购在西方叫M&A，实际上我们的联合重组也是一定意义上的并购，但又和西方搞的传统并购有些区别，所以也可以说我们做的是有中国特色的并购。我们是央企，在整个建材行业并购的时候，我们的出发点是什么呢？就是要让这个市场更加健康，要做到一个双赢、多赢和共赢的局面，不排斥大家，不是把你买过来然后让你走人，而是大家在一起共同分享这一份经营的果实。正是这样的出发点把大家融合进来。也就是说中国建材搭建这样一个共同的平台，让大家一起在平台上进行经营，基本的逻辑是这么一个逻辑。这种模式，也是我们比较有特色的模式。正是因为这个模式，就有许许多多的企业响应，大家都愿意与中国建材在一起合作，因为重组了，没有恶性竞争了，经济效益好了，交给大集团进行规范性的管理，进行采购集中、市场协同、管理规范，这样就有效益，大家都很积极。

　　主持人：给网友举一个具体案例。

　　宋志平：案例很多。去年我们成立的南方水泥，在浙江有几十家企业联合起来，通过统一采购可以降低煤价，联合后与煤老板有了一定的博弈权力。另一方面过去市场恶性竞争，现在大家不再进行那么恶性的竞争，而是进行市场的协同，并与别的集团进行良性互动竞争。所以在去年遇到金融海啸对实体冲击的时候，你看看浙江，浙江中小企业倒了不少，你去看看浙江的水泥，过去浙江的水泥是极端困难，由于中国建材的进入，使得这些水泥企业不但没有倒闭，反而还有很好的经济效益。所以我就觉得我们的这种联合重组，是一种社会受益、大家受益的重组模式，是一个开放的、融合性的重组，这和西方传统的M&A有根本的区别

　　主持人：我们听说中国建材企业文化很有特点，得到了许多业内人士和加盟企业推崇，你给网友分享中国建材在文化理念有哪些？

　　宋志平：中国建材文化理念的核心就是融合的理念，中国建材一路走来主要是靠联合重组发展起来，所以能不能让新进来的企业迅速融合非常重要。所以我就老对大家讲一个道理，中国建材相当于一个移民集团，企业文化相当于移民文化，在这里面没有土族，大家都是从不同背景、不同地方加入的，大家共同拥有一个集团，而且它是开放的，不停有新的成员进入。在中国建材我们奉行“三宽三力”的企业文化，所谓三宽就是对人宽厚，处事宽容，环境宽松。所谓三力就是凝聚力、向心力和亲和力。按照这样的思路建设集团，大家就都有了合力。中国建材这一点也是许多人觉得很诧异的事情，它为什么能够使这么多人在这么短时间里融合在一起？中国建材文化是什么？其实是许多新进入者加盟后，其自身的文化参与到系统中进行改善和改造。中国建材其实不是我们已有的文化去同化一个新进入者，而是新进入者把他们最优秀的那一部分与大家融合在一起，1+1大于2，这个它的生命力，不是它拿它的文化灌输给别人，而是有这样一个更新机制，而是文化也能够不断成长。

　　主持人：节能减排工作是全社会一项重要工作，也是央企的主要任务之一，请问宋总近年来中国建材集团在推进节能减排发展循环经济方面做了那些工作？

　　宋志平：中国建材在节能减排方面深感责任重大。建筑材料是高度依赖资源和能源的行业，在全国的总能耗中建材能耗约占10%，这其实是一个不小的数字。从建材工业制造过程进行节能减排的措施，也是我们技术创新和经济结构调整的重要工作。作为中国建材，我们现在是在一个传统的行业里。如水泥行业，我们大力发展新型干法水泥，仅仅这一项和立窑相比就节省350万吨标煤。水泥配套建设余热发电，节约的煤是100万吨，这都是很大的数字。另外新型干法水泥的添加料电厂粉煤灰，我们消耗掉3000万吨。再如石膏板，我们用电场脱硫石膏做，一年用掉560万吨工业脱硫石膏，现在全国有3000万吨脱硫石膏，我们希望中国建材未来能够用到2000万吨。也就是说，中国建材一个从制造过程中减少能源和资源的消耗。第二个在制造过程原材料利用上，大大利用城市和工业的废弃物做到循环经济。第三个做的产品还要达到节能的效果。像新型建材、新型窗户，都是节能产品，包括楼宇玻璃可见光可穿入、红外光穿不进去。过去做小水泥大家打不开窗户，不能晒衣服，玉米秸全有灰这样一个情况，现在我们水泥企业那儿是一个湖，后面是青山，这个变化是巨大的。