主持人：在02年之后到08年做的事情吗？
　
　　宋志平：我刚才讲债务重组是2002年完成，我是2002年1月做的总经理，在2002年12月20日完成了集团当时所有的重组。那一年7月份我们召开了战略研讨会，明确了未来的发展方向。到2003年4月初，也就是在SARS的前两天，中国建材集团正式挂牌。这在当时意味着战略上的重大调整，从单一的新型建材，过渡到水泥、玻璃等大宗建材为主业的一个综合性建材公司。这样一个战略转变为中国建材集团开辟了广阔的天地，后来几年的迅速发展都是建立在这一场思考和战略转变之下的。

　　主持人：你讲的是中国建材实现跨越式发展的秘诀吗？

　　宋志平：企业也没有什么秘密，关键是我们要想清楚该怎么做。中国建材有一个特点，就是我们首先用很长的时间搞清楚一件事，然后就义无返顾地做下去，这正是中国建材集团的文化特质，它在中国建材这几年快速发展中起到非常重要的作用。

　　主持人：我们了解到中国建材集团旗下有200多家企业，7万多名员工，我们集团总部只有80多个人，这80多个人是如何去管理这么多企业，这么多员工的呢？

　　宋志平：这是一个非常好的问题。作为一个以联合重组方式发展壮大起来的集团，对所属企业实行一体化管理非常重要。这些年来，我们总结出一套 “五化”管理模式，所谓“五化”，就是一体化、制度化、流程化、模式化和数字化，它的核心是一体化和数字化。近年来我们在企业内部全面进行了数字化管理，包括我们最近在实行的辅导员制，是为了让我们的模式更加一致。我们培育一些辅导员，让他们进入每一个企业，怎么办进行统一的技术、销售等管理。在探讨一个集团式管理方面中国建材做了大量工作。回到你刚才的问题。集团总部只有80个人，其实在国外大的控股公司，在500强还里，有比80人更少的公司。集团这80个人主要是一些政策专家、投资专家等高层次的专家，把战略上，包括资源配置、战略方向、政策等方面的事情进行管理，80个投资专家来管理几百家企业。公司大量的业务是由业务平台去管理，比如说下属的南方水泥、中国联合水泥就是这样的业务平台。集团的管理是分层级进行的，不管底下有多少公司，不管有多少层次，我们都有层级，我们的最高端主要进行决策，投资项下的决策都由这80个人来做。第二个层级，比如南方水泥，是利润中心，再到下面一个水泥厂是成本中心。现在企业组织也发生了很多变化，但是按照层级管理并没有改变。我刚才说的管理按层级，第一个层级管理投资，第二个层级是利润中心，第三个层级是成本中心，控制消耗、保证质量，这些其实没有任何变化。这种集团公司的管理理念，要把层级分清楚，不要打乱仗，应该把每一个层级的重点区分清楚。

　　主持人：宋总我们了解到2005年中国建材集团和同属国资委监管中国建筑材料科学研究院进行重组，以研究院为核心整合集团12家科研院所，成立中国建材总院，你们在产研重组方面是怎么做的，有什么体会？

　　宋志平：应该说这场重组是在国资委直接协调和指导下进行。中国建材集团以前是一个产业集团，研发力量不强。中国建筑材料科学研究院是一个科学研究机构，缺少产业的平台，我们两家其实原来也都来自于建材局，后来有很密切的合作，所以在国资委指导下我们一拍即合。我们合作并没有遇到什么样的障碍，从这一点来看是内在逻辑发生作用。我们两家是彼此真的需要，今天我们来看事实证明也是真的需要。像中国建材这几年的发展，如果没有中国建筑材料科学研究院技术上的支持，很难想象能发展这么快。我们常常到国外路演，投资者经常问，中国建材的技术支撑是什么？我就说是中国建筑材料科学研究总院，我们拥有上万名科学家，有中国建材产品检测认证中心，有大量研发的人员，同时参与有关国家标准制定，海外投资者听了以后就进一步增加了信心。从总院来讲，要对行业进行前瞻性、共性的一些科学研究与开发，也需要产业平台。这几年中国建材无论在开发水泥、玻璃、新型建材、复合材料等等方面都为建材总院提供了依托和支持。所以应该说产业与科研融合的非常好，充分提高了科技为生产企业服务，建材总院门口有几个大牌子，一个牌子中国建筑材料科学研究院，第二个中国建材集团技术研究中心，前几天我们商量还要挂上中国建材集团中央研究院。荣融主任听取我们汇报的时候，给我们讲中国建材集团和中国建筑材料科学研究院的联合，使得中国建材集团成为有国际竞争力的企业有了可能，这句话挺深刻的，也就是说其实我们企业再大，是以规模论英雄，即使有那么多的工厂、那么多的产品其实最核心还是技术，这是我们的核心竞争力。如果一个企业没有核心竞争力，没有研发作为支持，即使是庞然大物，时代一改变，技术一前进就会轰然倒下。所以我们两家结合在一起发展的很好，最重要的是融合的非常好，非常和睦。像建材总院也从当初2、3亿销售收入，到去年50亿销售收入，集团从当初20多亿收入到了去年600多亿收入，是这几年来互相合作优势回补，共同发展的一个非常好的验证，在我们行业影响也是挺大的。