没有最好只有更好-中国砖瓦工业协会

没有最好只有更好

　　中国砖瓦工业协会　　[2005/5/11]　　

摘要:

双鸭山东方开元制砖厂赵忠仁

　　多年来中国砖瓦协会及各兄弟单位给了双鸭山东方开元制砖厂大力的支持和帮助，循环经济时代的到来为综合利用资源搭建了新的平台，我们将在这广阔的舞台上尽显东方人的风采。在此，我代表工厂向各位表示诚挚的谢意！并请给予指教。

工厂基本情况:
　　双鸭山东方开元制砖厂是双鸭山东方工业公司的下属企业，早在上世纪六十年代利用煤矸石烧结实心砖，八十年代末引进欧洲的技术和主要设备，一九九一年建成年设计产量为6000万块标砖，利用煤矸石烧结空心砖的现代化企业。我们始终坚持以质量为中心的经营思想，秉持“追求卓越，鼓励创新”的公司价值观，紧紧围绕公司的发展战略目标，在煤矸石等固体废弃物的烧结利用上精耕细作，始终坚持在经营管理上没有最好，只有更好的理念。产值利润连年攀升，现已实现人均劳效8.1万元。
东方开元制砖厂的生产线是采用半硬塑挤出成型一次码烧工艺，经历了调试的阵痛后，我们开始痛定思痛，一步一个脚印地茁壮成长起来。
设备本土化：从一九九五年起到一九九八年，工厂把引进国外的所有设备完全更换成东方工业公司自行消化创新的设备，完全实现了设备本土化，这些设备至今在生产线运行状况良好，性能优于引进设备。
窑炉合理化：二OO二年我们对运行了十一年的窑炉进行了大胆的改造，改进了原有的通风系统和自动控制系统。改造后的窑炉通风更加合理，实现了系统的自动控制和局域网远程监控，提高了窑炉的可控性。窑炉产量及产品质量有了显著的提高，今年有望完成设计产量的150%。
加水自动化：我厂这条自动化生产线中，只有搅拌加水环节是人工操作，二OO三年我们组织技术人员对人工搅拌加水环节进行了攻关，经过一年的刻苦钻研，现在已实现了加水系统自动化。
　　该生产线特点一是，制砖不用土，用煤矸石做原料，二是烧砖不用煤，从干燥到焙烧不外投任何燃料，而且窑炉余热解决二万平方米的建筑取暖，集节能、节土、利废三大国策于一身，三是实现了半硬塑挤出成型一次码烧工艺机械化，自动化大工业生产。
　　同时我厂还是东方工业公司的用户培训和新产品试验的两个基地，我们把工厂建设过程中的坎坷历程及十几年现代化生产线的技术生产管理的成功与失败经验，以我们三十多年生产煤矸石烧结砖的历史积淀做为给用户培训的教材；实践着“在经营活动中坚持诚实、正直”的价值观，为用户提供真实准确的小样试验和工业性试验报告；对新开发的产品在生产线试验，无论生产任务多忙，我们都会一丝不苟地反复修改，直到试验成功，决不把风险和不确定因素转嫁给用户，为用户创造更大价值，让用户早日取得经济效益，实践着“确保每位用户成功”的价值观。截止2004年7月已为224家用户做了小样试验248个，为72家用户做工业性试验90个，为47家用户培训岗位工1987人次。
　　下面将我厂经营管理中的几点做法做以介绍：

一、适应现代化流水线特点，突出设备管理
　　经验告诉我们：先进的设备如果没有先进科学的管理，就是一堆废铁，我厂共有设备236台。生产线用工控机和计算机联网控制，属强制节拍的现代化流水线。十几年来，我们始终坚持“每天努力完成任务，第一次就把工作做好”的崇高价值理念，在各项管理工作中我们突出抓设备管理，在设备管理方面，我们重点抓“三·二”管理办法，即三个制度两个管理办法。
　　一是坚持设备定期检修制，根据多年的经验，由生产科会同车间确定每台设备各个部件的检修周期，据此安排年、季、月、周检修计划，确定每周二为定期停产检修日，即将年度的大中修改为每周预防性检修，划整为零，将设备的隐患消灭在荫芽中，保证设备运转率和生产的连续性。
　　二是推行全员设备维护制，改变已往操作工与维修工分离的做法，生产车间不设维修工，操作工即是维修工，实现操做维修一体化的设备管理体制，增强岗位工的责任心，提高设备维护保养质量和效率。
　　三是实行设备工资制，在生产车间实行设备工资制，班组计件，个人分配与设备运转率直接挂钩，使执机的操作者报酬决定所操作设备运转率，工资随运转率全额浮动，极大地调动激励了员工管理设备的积极性和主动性。
　　坚持两个办法：一是设备故障不排除不下班，不离岗的办法，二是推行“刘恩波交接班法”（刘恩波原是中控室主任，因其首创而命名），主要内容是交接班时上下班岗位工交叉互检，领导监交，问题不解决上班不准下班，领导不验收，下班不接岗，全厂推广后取得了良好的效果。
　　二00二年我厂引入了ISO9001-2000质量管理体系，标准中的全员参与、持续改进使我们深受启发。对设备检修保养记录进行了重新设计，各设备及主要零部件的检修保养时间、具体部位及操作者，都详细地记录在案，使检修的可追溯性增强，检修的效率也大大提高了。
　　由于坚持“三、二”制设备管理办法，使得设备运转率由建厂初期的60-70%，达到现在的99.5%，十几年来从未因设备故障而停产，有效地保证了生产的连续性和均衡性。

二、坚持以质量为中心的经营思想，强化全面质量管理
　　质量是企业的生命，是企业生存发展的基石，纵观国内外的知名大企业，无一不是靠卓越的质量、锐意创新在激烈的市场竟争中获胜。建厂之初我们就确定了以质量为中心的经营思想，坚持走质量效益型道路。也曾出现了像海尔老总当年砸冰箱的场面，不过我厂是用推土机将质量不合格的10多万块砖压碎，工人掉眼泪的场景。通过这一事件的教育，在全体员工的心里都压上了一道深深的质量警界线，树立起了产品就是人品的质量观，使产品合格率达到99%。
1、实行全过程质量监控，严格工艺管理
　　从原料制备到成品堆放，共制定了原料发热量、物料塑性指数，颗粒级配，搅拌成型水份，成型压力，进出车速度等十三道工序的参数控制。设立了八个控制点，配备了两名质检员和三名化验员，对各班生产实施全过程的跟踪监测。各道工序实行了打号否决，上下工序质量交接制，对不执行工艺纪律者予以重罚。
　　长期生产实践使我们认识到，要保证产品质量，必须从源头也就是抓原料质量开始，原料质量的好坏是直接影响产品质量和产量的关键因素。我们特别重视原料工序的工艺管理，由于采用超内燃焙烧工艺，控制好原料发热量就是重中之重。为此我们采用自动量热仪，每小时检测一次物料的发热量，随时调整物料掺配比例，即保证了窑炉安全稳定的运行，又满足了生产多品种、高产量的要求，产品质量达到、超过国家标准要求。
2、实行全员质量工资制，建立质量激励机制
　　实施质量独立奖罚，如在中控室和窑炉等工段，工资分配直接与质量挂钩，全额浮动，合格品率每超过一个百分点，奖励工资总额的15%，降低一个百分点，扣罚10%，增强了职工的质量意识。

三、认真进行三项制度改革，健立健全激励、约束和风险机制
　　十几年来，在公司改革的总体框架内，我厂先后被列为模拟三资企业管理试点单位和省级现代化企业制度试点单位。实践告诉我们：改革贵在认真。由于认真进行三项制度改革和建立有效的三种机制，使企业管理顺畅，充满生机活力，经济效益比建厂初期增长了51倍。
我们比较坚决地进行了三项制度改革，一是改革劳动制度，在企业内部打破不同所有制职工界限，公平竟争，择优上岗，实行全员劳动合同制；员工与企业建立一种契约关系；二是改革人事制度，取消管理人员干部身份，实行聘用制。庸者下，平者让、优者上已在企业形成风气，建厂十几年中已淘汰152人，提高了全员素质；三是改革分配制度，工厂全体员工均实行企业按劳动价值核定的工资标准，本着“按劳动价值取酬”的原则，分配向科技人员、管理人员和先进模范人物倾斜，合理拉开员工收入档次，形成较为合理的收入梯次结构。实现了个人收入货币化，员工福利工资化。
　　为了使现代企业制度规范运行，我们逐步完善激励、约束和风险三种机制，充分运用三种机制促进了经营机制的转换和管理的深化。
　　建立激励机制。在建立现代化企业制度过程中，我们始终培育员工树立“为综合利用资源，美化人居环境”的崇高理念，培育员工正确的价值观和价值取向，公司对厂长分配实行以企业资产增值保值为主要目标的年薪制，并以当年效益与长期效益相结合来对厂长年薪进行考核。由于工厂的经营承包者利益分配与其所创造的价值和承担的风险形成了合理对应，因而经营者的积极性、创造性得以充分发挥，自律意识明显增强，激励是最好的约束。
　　健全约束机制。公司对厂长实行经营目标黄牌警告制，对在三个月内完不成经营目标，提出黄牌警告，并限期在两个月时间内扭转局面，仍无效果解除合同，工厂不退风险抵押金。公司每月对工厂进行一次财务审计，对工厂财务人员实行下派制，使工厂的财务工作在统一监控下运行。
　　完善风险机制。公司对我厂实行委托经营，并把厂长年薪分为基薪和风险收入两部分，实行风险抵押的风险收入上缴公司管理的办法，将责、权、利统一起来。按经营目标兑现收入，增强了经营者的风险意识。

四、强大的执行力使得规范化管理得以实施、学习型企业得以建立
　　常言道没有规矩不成方圆，在十几年的经营活动中，我们始终将公司优秀的企业文化及价值观渗透到我们的各项管理工作中去，有人说过小企业经营靠领导，大企业经营靠制度，解决各种问题最终靠制度，决不以破坏制度为代价，正是坚持制度面前人人平等这一铁律，十几年来始终坚持政令畅通，令行禁止的工作作风，履践着“统一认识、统一目标、统一行动”的三统一公司价值观。
　　规范管理，建立可移植的管理模式：在十几年的工作经验基础上，经过总结和提炼，形成了《东方开元制砖厂管理模式》，使管理经验制度化。在公司内部砖厂推广和运用，使经营管理更加科学、规范和统一。同时为用户提供可资借鉴的系统管理方法。
　　建立学习型企业，提高全员素质：唯有学习的力量是永不衰竭且生机盎然的，也唯有学习才能使人力转变为人才。多年来我厂始终坚持对德才突出、业绩突出者，委以重任；对不能认同企业文化，保守落后、墨守成规的人坚决不用，工厂非常重视培训工作，每年对公司、工厂各项管理制度组织全员集中培训两次，并将培训工作纳入部门领导年薪考核指标之中。还经常组织全员培训，近期通过对《致加西亚的信》的学习，使我们认识到忠诚和敬业不仅仅有益于公司和老板，最大的受益者是我们自已，主动、自觉的工作态度应成为每个员工的工作习惯，努力‘成为能将信送给加西亚的罗文’是每个员工的工作目标；通过对《当代劳模许振超》的学习，在全厂上下又一次掀起了钻研技术、五小攻关、技术创新的风暴，干一行爱一行，干一行精一行在员工中已形成共识。
　　每周管理人员进行两次管理知识学习，通过学习吸纳新知识、新理念、新思维,提高管理人员素质。
　　为技能员工做职业生涯设计，制定了《技能员工职称评定办法》，凡被评为相应等级的技能员工，都将在工资之外每月享受100-1000元金额不等的技术津贴，有效地激发了员工学技术、比技能的积极性，并使员工安企乐业。目前，在公司内部崇尚学习、尊重知识已蔚然成风。

五、运用系统工程原理，开拓产品销售市场
　　墙体材料改革步履艰难，其实质是新型墙体材料应用、销售艰难。在空心砖的销售上，我们运用系统工程原理，开拓销售市场，取得喜人成绩。
　　我们的主要做法是，以政策立法为先导，以设计施工为笼头，争取各部门支持和多方面配合。
　　在墙改办的支持和推动下，市政府于一九九三年初颁发了“加快墙体材料改革的规定”，又在当年七月，下发了《关于加快墙体材料改革若干规定的补充规定》。确定了我市墙改的政策和法规，使墙改工作变为政府行为。墙改办还经常深入现场，检查文件落实情况。为空心砖销售创造了良好的社会环境。仅二00四年上半年，我厂就已销售6,155万块砖（折标）。
　　我们还经常、主动向设计部门提供有关资料，宣传国家的墙改政策、法规，积极参与节能优化设计。与市内外多家设计单位，保持良好的工作关系，这些部门大量采用新型墙体材料，对空心砖的销售起到了龙头作用。
　　经过十几年的努力，我们虽然取得了一些成绩，但与国内外先进企业相比还存在着很大的差距。管理永无止境，没有最好只有更好，只有不断地否定自我，超越自我，不断地学习先进实用的管理方法和经验，才能创建百年企业。我们坚信在中国砖瓦协会的指导和同行们的支持下，我们将和兄弟单位一起在循环经济的大潮中，为发展新型墙体材料美好明天做出应有的贡献。
　　谢谢！

二00四年七月二十七日

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　我来说两句

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